Stimulacijski mehanizmi

Že pred leti sem zasledil zanimiv članek Jima Collinsa (Harvard Business Review), ki govori o t. i. katalizatorskih oz. stimulacijskih mehanizmih v podjetju. Na to temo sem se ponovno spomnil ob razmišljanju o WEB 2.0 konceptih, ki na podoben način prenašajo moč stran od tradicionalnih akterjev k uporabnikom. Od tistega časa sem imel priložnost sodelovati pri kar nekaj »startups« slovenskih podjetij in prišel v stik z ljudmi, ki jih sam ljubkovalno imenujem »slovenčki«. Včasih želim načeti to temo tudi v družbi, vendar večina za ta koncept še ni slišala. Torej za slednje in vse slovenčke sem spisal kratek povzetek idej, ki jih je Jim kasneje združil tudi v knjigi Good to Great. Stimulacijskim mehanizmom je skupno pet lastnosti:

Rezultati se dosegajo na nepredvidljive načine
Večina managerjev se loteva zastavljenih ciljev s preobsežnimi sistemi spremljanja, kontroliranja in nadziranja, vendar pa ima to za posledico kvečjemu povečano birokracijo, ki nikakor ne vodi v želene rezultate. Le-te pa se dosega tako, da se ljudem omogoči, da počnejo nenavadne, nove stvari, da prevzamejo pobudo z zagnanostjo in kreativnostjo, s čimer izstopijo s poti povprečnosti. V podjetju 3M so svoj katalizatorski mehanizem dosegli npr. z zahtevo, da njihovi strokovnjaki 15% svojega časa posvetijo raziskavam in eksperimentom na področjih po svoji želji. Torej, zelo nebirokratsko. Nihče jim ni rekel s čim se morajo ukvarjati, vendar samo koliko časa morajo delati na tem. Ta omilitev kontrole je tako pripeljala do mnogih profitabilnih inovacij kot npr. post-it notes ali srčni spodbujevalnik …. Profit podjetja se je od vzpostavitve tega pravila »15%« povečal za 40-krat. Ti mehanizmi torej spodbujajo učenje. To je tako, kot če se odločiš prosto preplezati 1 km steno. Nad določeno fazo v steni ni več poti nazaj iz zastavljene smeri. Si torej 100% prepričan, da bos to smer preplezal, četudi v danem trenutku ne veš, kako točno jo boš preplezal. Moral si boš sproti izmišljevati načine, s katerimi boš prišel do vrha. Zakaj? Ker te v realnosti smeri, pri katerih ni poti nazaj, prisilijo v improvizacijo. Podoben efekt imajo katalizatorski mehanizmi, saj ustvarjajo virtuozne kroge variacije, učenja, izboljševanja in povečevanja rezultatov.

Good to Great

Preusmeritev moči
Katalizatorski mehanizmi preusmerjajo moč ponavadi stran od tistih, ki imajo tradicionalno moč v podjetju, za dobrobit celotnega sistema. Ljudje na vodilnih položajih imajo ponavadi moč, ki jo velikokrat uporabijo za inercijo, saj jim ni v interesu, da se stvari spreminjajo. Pri katalizatorskih mehanizmih se moč porazdeli stran od takšnih voditeljev in se ostalim (kupcem, delavcem …) ponudi možnost, da tudi sami prispevajo k izboljšanju sistema. Vzpostaviti je potrebno akt, ki spodbuja k spremembam in ne obratno. Torej veliko lažje mora biti predlagati novo spremembo, kot pa narediti nič ali jo zavrniti. Postopek zavrnitve se oteži, tako da mora tisti, ki ne želi spremembe prepričati ostale, zakaj ta sprememba res ne bi bila dobra, če bi jo sprejeli.

Katalizatorski mehanizmi znajo pokazati zobe
To so torej mehanizmi, ki sistem prisilijo k izboljšavam, tako ali drugače. Veliko managerjev si želi, da postane njihovo podjetje vodilno ali da bi bilo vsaj na pravi poti za doseganje takšnega cilja, nihče od njih pa si ne upa postaviti zahteve, da če se to ne bo zgodilo v doglednem času, da bodo nekateri odšli iz podjetja oz. bili nekako drugače nenagrajeni. Obratno, če so zastavljeni cilji doseženi, se zaslužene nagradi z bonusi. Omenja primer jeklarne, kjer so delavci nagrajeni z zelo visokimi bonusi za dobro opravljeno delo in seveda niso nagrajeni, če dela niso opravili dobro. Torej, če je produktivnost dobra, so delavci nagrajeni, ne glede na to, kako kaže podjetju. V nasprotju z delavci, pa so prvi, ki se jim ob slabih rezultatih zmanjšajo plače, vodilni delavci. Delavcem ob slabem letu plače zmanjšajo le za 25%, medtem ko se vodilnim delavcem zmanjšajo od 40 do 60%. Generalnemu direktorju se plača zmanjša za 75%.

»Viruse« (free-riders) se odpravlja avtomatično
Rek »Najpomembnejši so ljudje« ni popoln. Pravilno bi bilo: »Najpomembnejši so pravi ljudje.« Večina tradicionalnih načinov kontroliranja so narejeni tako, da ljudi prisili, da se obnašajo pravilno. Vendar pa pravi ljudje ne potrebujejo teh načinov, da bi se obnašali »pravilno«, takšno obnašanje je že v njih samih, ne glede na način kontrole. Pravi pristop do teh ljudi je, da se ustvari mehanizme, ki te pozitivne lastnosti še poudarijo, medtem ko pri napačnih ljudeh dosežejo to, da se jih niti ne zaposli oz. da dajo odpoved sami od sebe (saj v takšni organizaciji ne morejo delati). Kot primer jeklarne. Tam ne poskušajo narediti iz lenih ljudi delavne. Njihov katalizatorski mehanizem spodbuja že tako delovne ljudi, »free riders« pa odpadejo sami od sebe.

Ustvarjeni rezultati so trajni
Ti mehanizmi torej niso nespremenljivi. Vsak tak mehanizem se pili skozi čas ter prilagaja za vsako podjetje posebej. Pri tem ne gre za kopiranje, ampak za kreativno ustvarjanje samo svojih stimulacijskih učinkov, ki so primerni za podjetje, v katerem delate.

Upam, da bo ta prispevek, če že ne drugega, vsaj zanimivo branje za naše samozvane managerje. Verjamem pa tudi, da je v našem prehodnem gospodarstvu take sisteme težko vzpostaviti, saj redki razmišljajo dolgoročno. Upajmo, da ko pridemo na vrsto mi, da bo Slovenija že dovolj zrela za tako »radikalne« pristope.


Pusti komentar

Tudi jaz upam, da se bo nasel kaksen manager, ki bo potegnil kaj pametnega iz tega prispevka. Imam obcutek, da je prva stvar, ki so se jo nasi managerji naucili v kapitalizmu in trznem sistemu ta, da si “nabijejo” place, izplacujejo bonuse ne glede na stanje firme, ko pa firma zacne toniti, poberejo sila in kopita in gredo v novo firmo in jovo na novo!!! Pohvale tistim, ki tega ne pocno. Tudi jaz se strinjam, da so vodilne osebe prve, ki bi morale odgovarjati, ce podjetju ne gre tako, kot je bilo nacrtovano, ne pa da obicajno nastradajo delavci, ki v vecini primerov niso krivi za zavozene odlicitve v podjetju. Vsekakor upam, da tudi pri nas cimprej pridemo do spoznanja, da so najvecje bogastvo vsakega podjetja kot zgoraj pravis “pravi ljudje”.

Turbokrt, prvo hvala za komentar. Ja, tako je to v svetu. Ljudje se znajdejo, kakor se pač znajdejo, v danih situacijah. Če Janezek ne zna brati, se ne bo naučil brati samo zato, da bi nato bolje opravljal svoje delo, še najmanj pa bo to priznal in bo kot dober manager najel nekoga, ki bolje bere od njega. Raje kot to se bo s svojim danim “orodjem” (beri zmogljivostmi) lotil vodenja in ker je sedaj (zaradi vez ali svojega zajebanega karakterja, s katerim se je znal/želel prilizniti nadzornikom) na nekoliko višjem položaju od Tončka, ga bo zaradi svoje majhnosti najprej maltretiral in si tako napumpal svoj »mali« ego, potem, ko bo sam v pisarni, bo pa še kradel iz blagajne. Agresivnost je dandanes velikokrat bolj pomembna od sposobnosti. Redki se najdejo, ki razmišljajo v pravo smer in dolgoročno. Upam le, da je to zgolj prehodno obdobje in da bomo mi oz. nove generacije imeli vzvode, da to spremenimo. Sam se zavedam, da tega ne moreš spreminjati direktno. Ljudi je potrebno izobraziti. To pa vzame čas.

Martin. Tole je en boljših prispevkov za dvig slovenskega gospodarstva! Vsekakor objavi še v kakšnem mediju, ki ga bere trenutna garnitura.

Od enega večjega slovenskega menedžerja sem na primer že slišal, da je trda roka nujna, ker so “podaniki” po defaultu leni .. :( Sistem nagrajevanja se zdi v takih firmah daleč, daleč …

Ampak ko razmišljam konkretno. Nagrajevanje menedžmenta, vodij projektov in podobno je jasno. Kje pa so vzvodi za motivacijo človeka, ki recimo ne pripelje posla. Ocenjevanje uspešnosti zna biti hudo kompleksna reč.

Kakšna ideja?

Hja, bom poslal kakšen mail našim managerskim revijam.

Podaniki so po naravi leni, ker jih t.i. managerji (govorim o managerjih 1.0) ne znajo motivirati ali pa že na začetku izbrati. Bolj kot trda roka bi managerjem koristil občutek za ljudi. Večina managerjev pa je jasno nad tem, da bi se ukvarjali s svojimi zaposlenimi. Oni so tako ali tako v vsem boljši od svojih podanikov. No, edino pravih ljudi ne znajo izbrati, saj izbirajo jasno takšne, ki jim dolgoročno ne bodo predstavljali neke nevarnosti. Vsi poznamo pregovor: »Pametni zaposlujejo pametnejše od sebe.« Pomembno je zaposliti prave ljudi in te tudi pravilno nagraditi, za ostale »podanike« pa je potrebno razviti takšne modele stimuliranja, ki jih motivirajo in ne dovoljujejo lenarjenja.

Gotovo. To je zelo kompleksna tema. Predvsem ker zahteva celosten in nečustven pogled. Jim govori tudi o tem in en takšen primer sem opisal tudi v prispevku (primer jeklarne). Za ljudi, ki niso prodajniki, je stimulacija lahko večji zaslužek, ki je proporcionalen glede na kvaliteto ali količino proizvedenih enot (produkta/storitev). Če se preseže norma z zahtevano kvaliteto, je delavec nagrajen s stimulacijo. V nasprotnem primeru ni nagrajen oz. če je dosegel manj kot zahtevani minimum, dobi destimulacijo. Uspešni v takšnem modelu prosperirajo, neuspešni pa ponavadi sami odidejo, saj ob takšnem modelu ne zaslužijo dovolj za preživetje. Jasno ne gre posploševati, saj je za vsako podjetje in vsako delovno mesto potrebno razviti »butičen« model, ki je primeren samo za to delovno mesto v tem podjetju. Kot bi rekli moji prijatelji iz Umaga: »Ne možeš me toliko malo platit, koliko ja mogu malo radit.« Norme je torej potrebno določiti zelo natančno in jih skozi čas tudi prilagajati. Eden od vsem znanih načinov je Gaussova krivulja, ki jo zelo pogosto uporabljajo tudi v šolstvu.

Npr. da se navežem na primer bliže tebi: V agenciji posel ponavadi pripelje direktor oz. direktorji projektov (»gray hear« & »seniors«). Deloma so ti nagrajeni tudi iz tega naslova. Projekte potem izvedejo vodje projektov oz. »juniors«, kateri pa so v večini naših agencij plačani zgolj na ure. Ti bi po vsej logiki morali biti stimulirani tudi na tak ali drugačen način, da speljejo večje število projektov. Torej, če nekdo spelje več projektov v enoti časa, podjetju prisluži več denarja in zaradi tega bi moral biti nagrajen bolj kot tisti, ki spelje npr. samo en projekt (tukaj zaradi lažje razlage še ne vključujem vrednosti projekta). To bi moralo veljati tako za vodje projektov, designerje, programerje …

Komentiraj

(zahtevano)

(zahtevano)




moncler outlet moncler outlet online outlet moncler piumini moncler woolrich outlet woolrich uomo woolrich donna woolrich outlet online tiffany milano tiffany outlet bracciale tiffany orecchini tiffany tiffany milano tiffany outlet bracciale tiffany orecchini tiffany tiffany milano tiffany outlet bracciale tiffany orecchini tiffany peuterey outlet peuterey uomo giubbotti peuterey piumini peuterey peuterey outlet peuterey uomo giubbotti peuterey piumini peuterey hogan outlet hogan rebel scarpe hogan hogan uomo hogan outlet hogan rebel scarpe hogan hogan uomo hogan outlet hogan rebel scarpe hogan hogan uomo